O que as escolas devem aprender com as empresas

As escolas foram atrás das empresas quando não deviam e agora têm que recuar para onde nunca deviam ter saído.

"A geração Z não quer liderar (e isso está a trazer desafios à gestão das empresas)"

"A velha linha de comando e reporte vertical que nas últimas décadas tem marcado o organograma da maioria das empresas, em que as decisões emergem do topo e os trabalhadores seguem ordens, pode não ter vida longa no futuro. O modelo tradicional de gestão empresarial está a ser desafiado por uma nova geração de trabalhadores — a geração Z —, que está a entrar no mercado laboral com novas perspetivas sobre a carreira e o trabalho. Ao contrário das gerações que os antecederam, estes profissionais, nascidos entre 1997 e 2012, não se movem por status ou poder e a sua visão de sucesso não está centrada numa progressão profissional da base até ao topo. Não sonham liderar nem assumir cargos de direção intermédia e não estão dispostos a sacrificar a sua saúde mental ou equilíbrio familiar por um lugar de CEO.(...)"

Dá ideia que os modelos de gestão e avaliação também causam danos no SNS

"Fernando Araújo diz que está a tentar ao máximo que não haja interferência política nas nomeações para cargos dirigentes nos hospitais e unidades locais de saúde. Vamos ter que formar mais médicos, como os outros países estão a fazer”

 

Plataformas Digitais e Universo Escolar

Não é surpreendente que se apontem as "empresas externas" (o outsourcing e as plataformas digitais) como uma das componentes mais desfavoráveis nas organizações modernas. A opção facilitou o aumento da escala, mas desprezou a gestão de proximidade como valor precioso e inalienável. A "gestão do exterior" satisfez os investidores porque permitiu a subida dos lucros com a redução de profissionais. Essa supressão cerebral (na maioria dos casos, e incluindo o escolar, sem qualquer relação com a 4ª indústria ou com a robotização) deslocou para o exterior a definição da informação a obter.

As instituições deixaram de agir livremente sobre os sistemas de informação. Foi uma dupla perda: se antes o poder era exercido por quem decidia sobre o financeiro, a partir daí surgiu um pólo paralelo: a informação. A "gestão do exterior" apoderou-se dos dois domínios e pode sempre argumentar: "é uma boa ideia, realmente, mas impossível de concretizar".

A dependência externa generalizou-se. Como disse Niklas Luhman, o homem perdeu "a posição de centralidade no organismo social e foi remetido para o exterior, passando a fazer parte do meio ambiente do sistema. Tornou-se uma causa para o aparecimento de problemas constantes e de complexidades crescentes" (com mais visibilidade, no caso escolar, para professores e restantes profissionais, mas com consequências para os alunos).

 

Já usei parte desta argumentação noutros textos.

Da Não Paragem do Tempo

A Europa está mergulhada na ideia de sobreviver e as suas organizações não escapam à incerteza no desenho do futuro. 

Há um conjunto de conceitos associado às novas realidades informacionais que requerem precisão conceptual para que a linguagem permita uma comunicação assente em bases sólidas. É, por exemplo, nuclear perceber a distinção entre um computador e um sistema de informação. O segundo é mais abrangente, uma vez que integra a tecnologia, os procedimentos organizacionais, os métodos e as políticas que tratam a informação, mas também as pessoas que exercem funções no seu seio.

É Um Novo Mundo Cheio de Atavismos

As relações de trabalho levaram um abanão. Há histórias de desconforto com o tele-trabalho que demonstram o nosso atraso organizacional. Por exemplo, ouvi um debate sobre este estudo com uma revelação espantosa: os empregadores queriam que o tele-trabalhador estivesse em casa. Ainda pensei que fosse para lhe montaram o equipamento tecnológico. Mas não. Hardware, software e ligações eram por conta própria. Era para o controlarem ou apenas porque sim. O ridículo não tem, realmente, limites. "Quatro em cada cinco pessoas estão no local de trabalho habitual. Estudo da Católica revela que um quarto dos inquiridos tem hoje menos rendimento do que antes da pandemia."

Mas Concordo com a Obrigação da "StayAway" Proposta por António Costa Silva

A mediatização da pandemia reentrou num auge, mas a saúde emocional exige que se pense para além disso. E nem tudo é negativo. Por exemplo, a Europa está a responder muito melhor do que na crise anterior. É um sinal de esperança para a economia e espera-se que salve vidas.

A propósito da Europa, conhecemos o que se vai escrevendo sobre o modo como Portugal usou fundos estruturais. Os ângulos de análise extremam-se e talvez um qualquer ponto intermédio se aproxime da verdade. É também por isso que concordo com António Costa Silva e com a ideia crucial de um portal com a publicitação de todos os actos.

Aliás, desde a mudança de milénio que as organizações que gerem verbas do orçamento do estado o podem fazer (e há exemplos bem documentados). Todas têm um software onde inscrevem receitas e despesas e se não têm um sítio na internet devem ter. Como são fundos públicos, a publicitação em tempo real, que fica à distância de um clique depois de devidamente programada, ou com um prazo semanal entre o acto e a exportação, assegura o escrutínio das irregularidades de quem se apropria do bem comum. Mas também permite o estudo das opções. O financiamento dos contribuintes exige essa elementaridade.

Repare-se nos recentes nomeados para coordenadores regionais. Imagine-se que uma região aglutina os orçamentos de cinquenta concelhos e que o coordenador privilegia nos actos financeiros e administrativos o concelho de onde é originário. Podia até não cometer irregularidades, mas lesaria a coesão territorial e os interesses do país. Aliás, um dos motivos do nosso atraso é o comportamento atávico ou com aspirações oligárquicas.

Inscrever um procedimento transparente também eliminaria a apresentação do global dos orçamentos meses depois do fecho do ano e em formatos "ininteligíveis". Seria uma espécie de "StayAway falta de transparência" sem exigências de constitucionalidade. E se tanto se discute, e bem, a obrigação da StayAway Covid, "não se percebe" porque é que a proposta verdadeiramente reformista de António Costa Silva passa tão despercebida e nem sequer é de instalação obrigatória.

Do Óbvio na Liderança de Organizações

Quem lidera uma organização de forma intensa tem que auto-limitar mandatos se isso não estiver na lei; e deve estar e ser cumprido. É interessante a entrevista de António Horta-Osório à BBC: “Não se pode estar permanentemente no pico da performance laboral”. O Expresso desenvolve-a:

"(...)O presidente do Lloyds Bank, que se tornou uma voz importante na defesa de melhores condições para assegurar a saúde mental no local de trabalho, recordou à BBC o seu próprio caso de ‘burnout’ e deixou um conselho: “Os períodos de alta performance laboral devem ser conciliados com períodos significativos de descanso”. "Obviamente não podia falar disso, porque afetaria a confiança no banco”, lembra Horta-Osório. “Era um problema constante na minha cabeça, o que me levou a dormir cada vez menos. E dormir cada vez menos levou-me à exaustão, até deixar de vez de dormir”. O presidente executivo do Lloyds, António Horta Osório, anunciou a saída do banco inglês em junho do próximo ano, ao fim de 10 anos na instituição. Numa nota de imprensa, o Lloyds Banking Group realça que Horta Osório entende que “as pessoas não se devem perpetuar nos cargos, para benefício das instituições e dos próprios”.(...)"

Por Precaução - um livro sobre gestão escolar

 

 

 

Encontra aqui o livro "Por precaução - o tratamento da informação nas organizações escolares" de que sou autor. 

Pode ler a descrição: 

Por precaução - O tratamento da informação nas escolas. 

Autoridade by Paulo Trilho Prudêncio 

A actual discussão política à volta do papel da escola e a predominância da ideia de sociedade global associada aos sistemas de informação e de conhecimento, foram factores nucleares para a escolha do tema para esta investigação.
Tivemos também a pretensão de contribuir para a novel investigação que se preocupa com a gestão escolar propriamente dita e com os seus sistemas de informação, numa lógica que tenta ultrapassar dois territórios que, e segundo Barroso (2005), têm ocupado o universo da Administração Educacional: o das Ciências da Educação e o das Ciências da Administração e Gestão. 
Não é ousado afirmarmos que não é possível identificar escolas de gestão escolar. Apesar destas instituições serem, e de acordo com Grade (2008), uma das organizações mais estudadas, podemos inscrever um estado de desconhecimento quanto aos modelos de gestão que estão em confronto. Existe uma larga latitude de opções quanto à forma como as redes de escolas se estruturam, mas o reconhecimento da singularidade organizacional das instituições é um espaço de investigação que dá os primeiros passos.
É precisamente no modo como as organizações escolares tratam a informação que se centra o nosso estudo. Fomos conhecer a cultura organizacional da escola na estreita relação com os sistemas de informação. Queríamos perceber se a maioria da informação é obtida por precaução e as conclusões da investigação comprovaram-no. Uma parte muito significativa das entradas de informação cumprem esse desígnio e não alimentam um sistema de informação que exista como tal: estudado, moderno, coerente e libertador dos actores para a tarefa essencial das escolas: o ensino. Importava conhecer as razões e foi disso que fomos à procura. 
A nossa opção de recolha de dados para o estudo empírico circunscreveu-se a entrevistas a directores escolares. Escolhemos uma abordagem qualitativa como método de investigação, com as consequentes análises de conteúdo e as respectivas apresentação e síntese de resultados.
Encontrámos um sistema escolar mergulhado em burocracia inútil e que faz depender as decisões dos actores escolares dos excessos normativos do poder central. Apesar da autonomia na gestão escolar ser um objectivo há muito perseguido nos textos de políticas educativas, o estado da gestão informacional inscreve uma entropia que bloqueia a afirmação das particularidades organizacionais dos estabelecimentos de ensino.

 

Nota: este livro resulta de uma dissertação de mestrado realizada (2009/2012) na Universidade de Coimbra (com requisitos de frequência anteriores a Bolonha e que, ao que julgo saber, não se voltou a realizar) que cruzou três Faculdades: Economia, Psicologia e Ciências da Educação e Direito. O tema para investigação está, com o passar do tempo, ainda mais actualizado.

O século XX chegará no Século XXI

 

 

 

Impressiona como não se sabe o número de profissionais do sector público, nem sequer outros indicadores como vencimentos e progressões nas carreiras. Segundo o Expresso, o século XX chegará no século XXI: "Governo cria megabase de dados dos funcionários públicos. O futuro Sistema de Informação da Organização do Estado (SIOE) irá permitir, segundo o Governo, saber finalmente com rigor quantos funcionários públicos existem e quanto ganham, entre outros indicadores.(...)"

Universo escolar e plataformas digitais

 

 

Não é surpreendente que se apontem as "empresas externas" (o outsourcing e as plataformas digitais) como uma das componentes mais desfavoráveis nas organizações modernas. A opção facilitou o aumento da escala e desprezou a gestão de proximidade como valor precioso e inalienável. A "gestão do exterior" satisfez os investidores porque permitiu a subida dos lucros com a redução de profissionais. Essa supressão cerebral (na maioria dos casos, e incluindo o escolar, sem qualquer relação com a 4ª indústria ou com a robotização) deslocou para o exterior a definição da informação a obter.

As instituições deixaram de agir livremente sobre os sistemas de informação. Foi uma dupla perda: se antes o poder era exercido por quem decidia sobre o financeiro, a partir daí surgiu um pólo paralelo: a informação. A "gestão do exterior" apoderou-se dos dois domínios e pode sempre argumentar: "é uma boa ideia, realmente, mas impossível de concretizar".

A dependência externa generalizou-se. Como disse Niklas Luhman, o homem perdeu "a posição de centralidade no organismo social e foi remetido para o exterior, passando a fazer parte do meio ambiente do sistema. Tornou-se uma causa para o aparecimento de problemas constantes e de complexidades crescentes" (com mais visibilidade, no caso escolar, para professores e restantes profissionais, mas com consequências para os alunos).

 

Já usei parte desta 

argumentação noutros textos.

E é isto: da gestão dos hospitais aos agrupamentos escolares

 

 

Houve um Governo particularmente nefasto para os serviços nacionais de saúde e escolar: incluía Correia de Campos. Talvez fosse o ministro mais decisivo para a alteração dos modelos de gestão dos dois sectores e para a ideia de agrupamentos a eito. Em 24 de Maio de 2011 escrevi assim:

(...)Há tempos fiquei estupefacto com a sua falta de rigor e com o seu populismo. Num debate televisivo, Correia de Campos estava eufórico com os últimos resultados PISA e disse que o novo modelo de gestão escolar tinha uma grande responsabilidade na melhoria. Como se sabe, os testes foram realizados em Abril de 2009 e o modelo de gestão só entrou em vigor em Maio do mesmo ano. No mínimo, a responsabilidade seria do modelo que este PSterraplenou.(...) 

A revista do Expresso (4 de Agosto de 2018) tem uma muito boa entrevista ao médico José Fragata com a seguinte passagem (pág.58):

"Falta-me agilidade de gestão, a autonomia é zero. A junção de hospitais em grandes centros hospitalares, de Correia de Campos, não foi feliz. Os hospitais perderam a sua personalidade, substituída por uma marca que não existe. As pessoas vêm para serem operadas em Santa Maria, não no Centro Hospitalar de Lisboa central. Éramos um hospital com identidade própria e agora somos uma sucursal."

Aliás, o PS ficou prisioneiro destas políticas na saúde e na educação. É uma tragédia que também capturou as forças representadas no parlamento, com as do antigo arco governativo a cavalgarem os interesses associados e as restantes a aplaudirem temerosas com a ideia de exclusão do poder.

plataformas digitais e universo escolar

 

 

 

Não é surpreendente que se apontem as "empresas externas" (o conhecido outsourcing, predominante nas plataformas digitais) como a componente mais desfavorável para as organizações modernas: a opção facilitou o aumento da escala e desprezou a gestão de proximidade como valor precioso e inalienável. A "gestão do exterior" satisfez os investidores porque permitiu a subida dos lucros com a redução de profissionais. Essa supressão cerebral (na maioria dos casos, e incluindo o escolar, sem qualquer relação com a 4ª indústria ou com a robotização) deslocou para o exterior a definição da informação a obter.

As instituições deixaram de agir livremente sobre os sistemas de informação. Foi um perda com uma agravante: se antes da sociedade da informação e do conhecimento o poder era exercido por quem decidia sobre o financeiro, a partir daí surgiu um pólo paralelo: a informação. A "gestão do exterior" apoderou-se dos dois domínios. E por mais partilhado que fosse o período de análise dos sistemas, os decisores exteriores podiam sempre argumentar: "é uma boa ideia, realmente, mas impossível de concretizar". A dependência externa generalizou-se. Como disse Niklas Luhman, o homem perdeu "a posição de centralidade no organismo social e foi remetido para o exterior, passando a fazer parte do meio ambiente do sistema. Tornou-se uma causa para o aparecimento de problemas constantes e de complexidades crescentes" (no caso escolar, todos os actores foram remetidos para o exterior; com mais visibilidade para professores e restantes profissionais mas com consequências para os alunos).

 

Já usei parte desta 

argumentação noutros textos.

da desconfiança como herança (pesada); e em modo irónico

 

 

 

 

A desconfiança nos professores, que se instituiu em má burocracia, começou há mais de uma década, mas disseminou-se a partir daí. O "eduquês organizacional" alimentou-se também do modo digital. Os ficheiros que circulam nas redes escolares são intratáveis e atingirão valores não mensuráveis. Aquele anúncio da PT, que afirmava a capacidade em sediar na Covilhã toda a informação do planeta, não considerou o MEC e o sistema escolar.

 

A cultura anti-professor desenvolvida nos serviços centrais generalizou-se. Se considerarmos que o "modelo" exige impressão de documentos para uma leitura atenta e imparcial (), estará na má impressão motivada pela racionalização de tinteiros de impressoras a explicação para a desconfiança nos professores e que parece suportar-se no que pode ler a seguir. Tem os resultados depois da imagem.

 

 

Daniel Kahneman (2011:91), "Pensar, Depressa e Devagar". 

Temas e Debates. Círculo de Leitores. Lisboa.

 

Resultados: 5 e 47.

 

2ª edição.

do exterior

 

 

 

Não me surpreendo quando se aponta o outsourcing (que é predominante nas tecnologias da informação) como a decisão que mais desvantagens associou ao mundo organizacional na modernidade e que contribuiu para a queda da indústria florescente nesse período recente da história: a financeira. A opção pela fonte exterior foi, desde logo, uma auto-certificação de incapacidade.

 

Ter a liberdade de agir sobre os sistemas de informação é um valor precioso para uma instituição. Se antes da sociedade da informação e do conhecimento o poder nas instituições estava na mão de quem decidia sobre o financeiro, com esse advento a capacidade de decisão ficou nas mãos dos dois domínios: financeiro e informação.

 

O outsourcing satisfez o novo grupo de stakeholders: os accionistas. O bem-estar destes investidores resumiu-se aos lucros que subiam sempre que havia uma redução de profissionais. Essa decapitação cerebral levou a que a decisão sobre os detalhes da informação a obter passasse para fora. E por mais partilhado que fosse o período de análise dos sistemas, os decisores do exterior podiam sempre responder: "é uma boa ideia, realmente, mas impossível de concretizar". A dependência externa na definição da informação a obter revelou-se fatal e generalizou-se. 

 

 

Já usei parte desta 

argumentação noutros textos.

do aumento da escala

 

 

 

A obsessão com o aumento da escala é a resposta apressada à supressão do tempo. A humanização como categoria organizacional impor-se-á à escala e será a resposta para contrariar a absolutização do presente. Se isso não acontecer, o caos impor-se-á.

 

É imperativo devolver aos cidadãos o poder democrático em todos os detalhes e, como diz Michael Sandel, repetir muitas perguntas do género:(...)Se algumas pessoas gostam de ópera e outras de combates de cães ou lutas na lama, precisamos de facto de nos abster de tecer juízos morais e atribuir peso igual a essas preferências no cálculo utilitarista?(...). 

 

A globalização instalou-se.

 

Recordo uma boa entrevista (2013?) de Gilles Lipovetsky, o célebre autor da "Era do vazio", a propósito do consumo dos artigos de luxo. A Gucci, empresa com mais audiência no sector e que passou, em cerca de dez anos, de três para cento e trinta lojas, tinha cem milhões de consumidores na China. O autor avisava: quando o consumo dos seus produtos se banalizar, a empresa desaparecerá.

 

Qual é a relação que este pequeno exemplo tem com o que estava a escrever? O efeito do aumento da escala pode levar ao empobrecimento e à desumanização, mesmo que, por ironia, a partir dos artigos de luxo; no sentido mais lato do termo.

 

 

(Já usei parte deste texto noutro post)

 

enviem os relatórios quase ilegíveis

 

 

 

 

Quando leio divergências entre o Governo e a Comissão Europeia (ou o FMI) "sobre o que consta dos relatórios", (o Ministro Vieira da Silva desmente a comissão por causa das reformas em Portugal) lembro-me muitas vezes do "Pensar, Depressa e Devagar" do Nobel da economia (2002) Daniel Kahneman (2011:91). "Se 5 máquinas levam 5 minutos para fazer 5 peças, quanto tempo 100 máquinas levariam para fazer 100 peças? 100 ou 5 minutos? E se num lago há uma mancha de nenúfares que todos os dias duplica o tamanho e leva 48 dias a cobrir o lago inteiro, quanto tempo levaria a cobrir metade do lago? 24 ou 47 dias?" (tem os resultados no fim do post). Pediram a 40 estudantes de Princeton para responderem. Como pode ler na obra citada, os que leram os exercícios em folhas menos legíveis acertaram muito mais porque, diz o autor, aumentaram as funções cognitivas. Já ontem usei este exemplo e hoje publico uma imagem com duas rectas iguais que, à primeira vista, parecem diferentes por causa do sentido das setas o que terá também uma forte relação com o assunto do post.

 

Resultados: 5 e 47.

 

Daniel Kahneman (2011:39), "Pensar, Depressa e Devagar",

Temas e Debates, Círculo de Leitores, Lisboa.

Da dependência externa

 

 

 

Não me surpreendo quando se aponta o outsourcing (que é predominante nas tecnologias da informação) como a decisão que mais desvantagens associou ao mundo organizacional. A opção pela fonte exterior foi uma auto-certificação de incapacidade.

Ter a liberdade de agir sobre os sistemas de informação é um valor precioso. Se antes da sociedade da informação e do conhecimento o poder nas instituições estava na mão de quem decidia sobre o financeiro, com esse advento a capacidade de decisão ficou nas mãos de dois domínios: financeiro e informação.

O outsourcing satisfez o novo grupo de stakeholders: os accionistas. O seu bem-estar resumiu-se aos lucros que subiam com a redução de profissionais. E por mais partilhado que fosse o período de análise, os decisores do exterior podiam sempre responder: "é uma boa ideia, realmente, mas impossível de concretizar".

A dependência externa na definição da informação a obter revelou-se fatal e generalizou-se.

São poucas as administrações as que definem os campos da informação e o assunto tem toda a relação com os "cíclicos" concursos de professores e com o inferno hiperburocrático no ambiente escolar. O que acabei de escrever não contraria a ideia de base de dados única associada ao simplex dois. Mas sobre isso, escrevi no post anterior.

 

Já usei parte deste texto noutro post. 

do desinvestimento nos serviços públicos

 

 

 

Há umas duas décadas alastrou-se aos serviços públicos a primazia da ideia de negócio. A gestão foi o primeiro objectivo. A alegação repetida com critério: eliminação do corporativismo e do despesismo.

 

A agenda mediática introduziu impedimentos para o exercício dos cargos: médicos a gerir hospitais, juízes a gerir tribunais, professores a gerir escolas, bancários a gerir bancos, engenheiros a gerir a EDP, a PT ou obras públicas e por aí fora. Quem seriam, então, os gestores? Saltitantes especializados em tudologia e boas relações com a partidocracia. Sabiam de offshores e swap´s e tinham treino de casino. Os resultados falam por si.

 

 

PS: para os DDT´s, os colégios "privados" são a gota que os assusta e que descartam se der muito nas vistas. O que os preocupa são as descomunais EDP, segurança social, saúde e banca.

 

 

Da compensação à municipalização escolar

 

 

 

Compreende-se a necessidade de alterar o modelo de gestão para compensar o aprofundamento da municipalização escolar e contrariar as componentes mais críticas dos mega-agrupamentos: gestão de proximidade e autonomia das escolas.

 

O Governo pretende aprofundar a municipalização escolar, descentralizando competências nos domínios da gestão do território, das instalações escolares, e dos demais recursos, e na gestão dos profissionais. Se é aceitável uma agência municipal que alargue aos concelhos as partilhas administrativas em curso nos agrupamentos, é natural a apreensão dos que olham para os municípios como escolas da pior partidocracia. É, portanto, compreensível que os equilíbrios na maioria que governa imponham o regresso a um modelo de gestão escolar que garanta a autonomia das escolas em relação aos municípios e que lhes confira, simultaneamente, um grau mais elevado de poderes desconcentrados do ministério da Educação. É um exercício difícil, mas também nunca se leu que a democracia não dá trabalho.

 

 

 

 

dos paradigmas e das tragédias

 

 

 

 

Tinha razão, e se me permitem, Edgar Morin com o seu paradigma perdido; e ainda bem no caso que se segue se o tal de paradigma não encontrou o norte.

 

A aceitação do paradigma era fundamental para a mudança que seria o novo paradigma (ufa!!!!): as NPM (New Public Management). Para quem tenha curiosidade: